神策数据银行事业部总经理徐美玲

近日,神策数据银行事业部总经理徐美玲出席由中国金融认证中心(CFCA)、数字金融联合宣传年主办的“转型加速 2022”——CFCA 数字生态大会,就数字化运营对于银行业的价值展开分享。

她指出,以客户为中心、以数据为驱动的数字化运营模式大大增强了银行的传统业务运营能力,在数据互联、逐步全面信息化的当下,数字化运营将进一步助力银行业务发展提质增效。

对比更早提出数字化运营的互联网行业,银行在数字化运营建设的过程中已经逐步认识到,其在获客来源、目标受众、业务模式、客户心智、运营场景等方面与互联网企业存在着行业差异性,需要在之后的发展道路中探索出符合银行自身的数字化运营模式:

第一,覆盖范围更多元。涵盖线上 + 线下,实现全渠道、全场景、全触点立体式运营。

第二,运营更高效。支持 App 推送、微信生态、短信等多元触达方式,依据运营策略选择对应触达方式,提高客户信息触达效率。

第三,决策更科学。整合客户业务、属性、行为等多元数据,构建 360° 画像全面洞察,实现“因客而异”的精细化策略制定。有别于“拍脑袋”的业务经验式运营,基于快速数据回拣、分析、优化、验证,制定更科学的决策链。

第四,应用场景更丰富。基于数字化运营能力提升与客户互动的质量和效率,实现客户价值增长;基于客户行为数据的洞察,优化客户在银行生态内的使用体验……以数据驱动助力银行服务生态多元化建设。

在数字化运营过程中,银行比较注重新客的柜面转化和 App 的线上迁移。徐美玲表示,从银行数字化运营的关键能力来看,大体可分为以客户数据为中心的基础建设、分析洞察、数据运营;而从银行的数字化运营建设趋势来看,银行可分为基础功能级运营阶段、场景化差异化运营阶段、自动化平台化运营阶段、规模化策略及总分联动运营阶段。

银行数字化运营闭环

以下内容根据徐美玲现场演讲整理,如下:

我今天主要围绕业务的落地和应用,讲一讲银行领域的数字化运营和传统互联网领域有什么差别?银行为什么对数字化运营的关注度和迫切度比较高?

在神策数据这几年的业务拓展过程中,我最大的感受有以下几点:

第一,疫情对银行的业务运作模式影响较大。

当前,银行的业务线上化、数字化的基本 IT 系统建设,已经到了一定的阶段和水平。大部分银行在 App 建设,包括微信银行的拓展和企微业务支持的生态建设上,已经有了一定的成果。但疫情影响之下,银行线下门店的业务模式受到较大影响,整体银行业务往线上迁移的趋势和诉求较为明显,包括这两年远程银行模式的兴起、手机银行服务从原来的基础服务转向营销运营等,这背后的底层逻辑都是以客户为中心和以数据为驱动。

这对行方业务的核心价值主要是数字化模式带来更大的覆盖。一方面是线上线下渠道的整合,包括业界先进的做法和组织架构的调整,线下网点和总行、分行联动的模式,如强总行的经营、总行和分行联动赋能。另一方面,传统的银行理财经理模式对于基础客群(50 万存款及以下)的覆盖和投入呈散点状态且不成体系,但在对客户做培育和识别之前,大部分客户为基础客群,也正是因此,近两年银行领域的基础客群经营越来越多地受到重视。

第二,线上运营的效率更加高效。这一点比较好理解,这里不做赘述。

第三,强调数据驱动的模式。从客群经营或渠道线上化经营来讲,客户特征、对渠道场景和业务的识别与洞察,对于银行做业务决策,包括基于数据进行效果反馈和持续迭代具有较大价值。

第四,应用场景丰富。近两年,场景引入已经获得了较多银行的认同,但是随之而来的是更重要的问题——引入后的运营。线上端运营模式需要重借鉴互联网的运营模式,并跟银行的金融业务和传统业务做好融合。

神策的团队成员有来自银行的,有互联网背景的,也有来自咨询公司的,我们一起做过联合探讨——银行的数字化运营和互联网模式的区别是什么?

对比互联网的典型特征,一方面是获客来源背身,很多银行依赖网点和网点周边的拓展,数字化运营面临的更大命题是“把从线下网点和周边拓展来的客户有效牵引到线上”,这是银行跟传统互联网直接获客比较大的差别,银行数字化运营过程中比较重要的是新客的柜面转化和 App 的线上端迁移。另一方面,目标受众跟传统银行长尾、非轻量的决策和客群差别比较大。神策服务了 30 多个细分领域,通过跟传统的品牌零售客群和纯互联网客群对比,可以发现银行更重视存量经营,包括业务模式上的线上线下结合、客户本身的培育,以及运营场景的特点等都跟互联网模式有相对比较大的差别。

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因此,可以将银行数字化运营面临的问题总结如下:

1、银行的行级数据整合。从这个层面来看,银行跟互联网最大的差别在于,互联网所有的业务都是线上的,所以用户识别和数据采集体系没有那么复杂,但是银行有线上有线下,互联网数据和传统银行业务数据融合,已经成为很多银行的数字化运营趋势,这也支撑着银行进行业务数据和行为数据联动打通应用。

2、运营系统对新模式的支撑能力。要想完成线上端的场景联动,将线上系统以及线上线下总分联动的模式打通,系统的规划和设计的逻辑理念与传统的“以产品为驱动”的营销体系和系统设计的差别非常大,这也是为什么我们特别强调“以用户为中心”的原因。在线上线下打通的逻辑下,系统设计的底层理念不一样,最大的差别在于营销逻辑是以用户为驱动,而不是以金融商品为驱动。

3、数字化运营作为一套业务体系,和传统银行的做法是不一样的。这就意味着它的业务逻辑和体系需要有自己的检索逻辑,要能够适应银行现在的业务特点,以此实现强总行、总分强联动、总行赋能分行。这种模式的运营体系建设,以及要做什么业务的场景和怎么去做,是银行现阶段最大的困惑。

4、“以客户为中心和以数据为驱动”的数字化运营底层理念对做业务同学的要求跟传统银行不一样。也就是说,人才的培养,包括基于数字化运营体系建设的工作流是不一样的,这对做业务的同学是比较大的挑战。

因此,我们把数字化运营简单提炼成 SDAF 数据闭环方法论,数据流和业务流在工作层面上必须打通,并在打通的基础上支撑业务从洞察到决策,再到行动,最后回到数据的闭环,这个过程需要工作流和系统工具、数据、业务系统打通。

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将银行数字化运营体系的完整能力以及逐渐演进的能力做阶段化拆分,通常可以分为三部分:

第一,数据基础建设。数字化运营的重点是建数据体系,把业务流的线上数字化做扎实。常见的数字化运营,包括千人千面的消息和活动推送,以及对不同客户的特征、偏好的判断,底层都是数字化的过程。所以数据基础建设是数字化运营系统跑通的第一个前提。

第二,数据分析洞察,它是支撑数字化运营完成用户洞察分析的基础。

第三,业务闭环。不同银行的发展阶段差别比较大,整体来说,银行对场景化差异化运营、自动化平台化运营的诉求比较明显,这也是神策目前对银行客户的重要价值点。

现阶段,已经有较多银行转型城商行,且有十多个银行已经跨入万亿规模的阶段,业务体量和客户体量均到了一定规模,且也在进行数字化运营的尝试,比如活动运营、用户精准营销等。但与此同时,这些银行也会面临困惑——散点的工作如何跟银行本身的业务定位和业务模式建设形成有机的体系。

所以,从整个业务发展的趋势来看,尤其是网金团队,第一层的痛点在于怎么真正服务于 MAU 的客户黏性和培育的提升,第二层则是除了做基础黏性,怎么有效地跟 AUM 等业务效果的指标进行融合。

目前,很多银行的数据基础建设比较困难,尤其是将业务数据和行为数据,客户的线上行为、客户痛点、客户诉求等相关数据表征有效地融合起来。

实际上,这三个关键的环节主要解决的是网金团队的一个典型诉求,同时也能够满足网金团队开始转型做数字化运营时的起步动作和团队的人才培养的需求。在体系建设上面来讲,重要的一项工作是,关注用户从进入 App 到离开 App,MGM 动作的完整链路。以网金 App 的平台运营为主线,加上支撑各个金融业务条线链路的过程,1+N 的平台运营模式,搭建平台运营的经营策略和体系,并把这套体系在网金团队中尽量地线上化和自动化,能够更有效地依势完成 App 本身自主的黏性和客群的牵引。同时,协助其他业务条线更好的提升客户和用户在 App 端的业务转化,解决大多数网金团队开始转型做运营的痛点。

比较典型的案例是以 AUM 和 MAU 双线双指标考核的银行。在这种情况下,网金团队并不只是承担 MAU 的运营,同时贡献 AUM,有一些网金团队甚至开始直接承担基础客群运营的指标。在这种情况下,客群的划分,尤其是线上主导的数字化运营,真正解决的其实是赋予客群和大众基础客群的经营,经营目标是面向 MAU 的活跃和黏性,以及 AUM 的资产沉淀和金融的转化。

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在这个逻辑下,这个命题该怎么去做结构化拆解?银行 App 端提供给客户的业务场景非常丰富,但是金融场景本身,尤其是银行端的业务场景是分层的,最典型的逻辑中最简单的一层叫“常态月活”,就是常规去做客户基础活跃的牵引和基础活跃的触动。但是,金融客户的价值转化重点发生在更上一层,叫“重点月活”,主要面向经营和营利性场景,包括贡献高价值理财类、信用卡这类直接带来营收的场景,我们会把银行端的典型业务场景做分层分类,然后找到对应可做的经营动作,再找到真正能做经营动作的时机。

其实,通过构建数字化经营体系,可以把银行强痛点的大众客群和基础客群的生命周期运营真正从数字化和行动层定义出来,这里的定义一部分会基于每个银行跟我们合作的实际业务数据结构和数据的分布,一部分会尊重银行和业务的典型特征,并不是只为做手机银行的活跃,本质上是做客户的关键价值转化。我们会根据银行的业务战略方向去找真正的关键价值行为和关键价值行为的持续经营,去定义用户真正的生命周期,然后构建一个客群的完整生命周期看板,客户的月签、客户价值的变动,以及客户实际上带来的经营成果可以被更清晰地量化。

举个例子,按照上述逻辑把银行所有的场景拆解成用户生命周期的主场景,用场景去定义基础月活和常态月活。

再往下,我们帮助客户在三大场景里面,将真正高价值的营销关键场景和营销时机找出来,做客群的专向经营。

接下来是流程体系的建设,我们帮助客户做的四大板块就是刚刚讲的四大闭环体系,把客群经营的完整 SOP 和人才培养的方法最终在系统层面落地,构建每个月、每个季度、每年的常规活动和能力支撑的体系,做到系统层面的支撑。

在我们和该银行的合作结束之后,客户除了业务的增长,基本上能够完成自己的业务人员在常规业务自迭代上的闭环。

本质上来讲,我们从定义事物的概念和重要性,再到真正落地,需要回归到业务和关键命题的拆解。

神策数据作为一家聚焦在大数据分析及营销科技领域的的公司,我们希望在银行数字化领域全新的版图中,尤其是零售和信用卡业务板块,能把渠道运营、客群运营和业务增长,以及服务于这三大业务主体下的客户旅程,更有效地支撑起来,把数字化真正的线上运营能力和支撑体系有效地做起来,我们擅长帮助客户打通业务最底层的数据能力,完成业务的闭环。这是我们深耕银行业的过程中能做到的事情,也希望能跟银行的同仁真正切实为每一家银行和客户带来真正的价值。

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神策数据已经服务 50 余家银行客户,TOP50 银行覆盖率超过 40%,其中 5 家国有大行,7 家全国性股份制银行,近 30 家城农商行等。一直以来,神策数据致力稳健推动银行数字化转型,实现金融安全性与合规性。

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