本文根据神策数据副总裁张涛关于企业服务客户全生命周期系列的直播内容整理,共 3 篇,上篇回顾《PPT 下载 | 神策数据张涛:企业服务客户全生命周期运营三步曲总览篇》,本篇主要内容如下:

  • 何为客情?

  • 如何分析客情?两种思路

  • 为何要建立解决方案库?如何建?

  • 如何冷启动建设解决方案库?

『客情诊断』

一、何为客情?

每一个 SAAS 公司都会注重客情,但是每一个公司、每一个个体对于客情的认知存在很大的差别。这个差别主要在于对客情的“客”与“情”的理解。

1、客情的“客”

“客”,顾名思义指客户。那到底什么是客户? 有时候,客户是具体的一个人,如甲方的对接人或某个使用者;但有时候,客户是一个虚拟的概念,如某个公司。因此,客情诊断既需要诊断个体,也需要考量公司。

2、客情的“情”

客情的 “情”,主要指两方面的内容:

其一,个体的情况:偏感情层面,具体到一个个体上,甲方的对接人的 title 是什么?或者从一个公司的整体上来看,他最近在公司内部刚刚升了职,话语权加强等。

其二,整体的情况:偏现实情况,如客户公司最近刚刚融完 B 轮,预算充裕;再比如,客户使用产品的人多且频繁等。

二、客情如何观测?

首先,客观描述,即强调现实情况,SAAS 产品有几个重要的评估指标,如下:

(1)订单维度

订单维度,如用量、金额,从商业价值上来看,订单可彰显客户的量级,因此是一个很重要的维度。

(2)账号元信息

企业需要对账号元信息进行收集和管理。比如,神策数据进行客户信息管理时,会思考他的身份是什么?他是不是关键的对接人?他平时联系方式有哪些?客户的组织架构、关键对接人等作为客情的一部分,需要维系起来。

(3)用户行为数据

企业服务若要全面的掌握客户的真实情况,了解用户行为数据必不可少。因为订单和账号元信息,无法了解客户产品使用情况。而用户行为数据不会撒谎,不管是从公司层面还是从个人层面,都更能表现客户对产品的使用偏好,反映客情好坏。

(4)工单、微信群反馈数

客情诊断一定要客观的基于客户全公司相关人员的反馈,而不是仅个别对接人的反馈。工单和微信群就是真实的反馈渠道,如在微信群的吐槽、报 bug 等也可以归纳出客户的一些情况。例如神策数据,在 1 对 1 的众多服务微信群,会进行相应的数据分析:不同家的客户群今天提出了几个问题;客户成功或者技术支持的同学,在多快的时间响应了客户的问题等,也是客情的一部分。

(5)客户的发展情况

客户的发展情况,比如说融资,融资的阶段、融资的规模或者媒体报道的规模数字等。对于后续与客户进行续约、交叉销售等工作都有很重要的作用。比如,神策数据推出新产品或新功能时,需要找一些初创期或成熟期的企业,了解客户的发展情况便可以快速地筛选出合适的客户。

其次,主观观测。 客观描述可以说不管换任何一个客户成功经理,都能够采集到这些数据,或可通过系统保存这些数据。但主观观测不一样,它依赖于具体的客户成功经理的跟进时间、熟悉度等。主观观测主要包括以下几点:

(1)客户的配合意愿和对产品的依赖程度,可以从日常的互动进行判断。

(2)日常问题交流的总结。

神策数据会对客户进行定期的回访,如电话、微信、现场回访等,回访结束后,需要做记录。

(3)潜在需求的挖掘。

比如在平时与客户沟通或回访的过程中,搜集到一些新的需求,便可以记录下来,后期可能会有用。

(4)公司内部的布道者。

布道者就是,将自己认可的产品介绍给别人。如有的客户特别信仰神策,他会在公司内部去推广神策的产品,会给神策介绍新客户等。神策数据会通过 CRM 记录下布道者,因为他们不仅在当前公司内部起推动作用,有可能他离职去另外一家公司还能够把神策产品带过去。

三、如何分析客情?

分析客情有两种思路:问题导向和机会导向。

1、问题导向

首先,问题导向的核心是去找那些少的,或者是说那些多的东西。

“少的”比如监测用户行为数据时,发现客户平时使用某个功能人均 5 次,结果最近突然跌到人均 1 次了;或者平时每天客户大概一个月会新开 20 个账号,结果这个月只开了一两个甚至没有开,这些都是属于少的部分。

“多的”比如工单或微信群的反馈,平时都是一个星期五六个问题,最近一天就反馈了 10 个问题。

如上所说,突然的增长或减少都可以反映一些客情问题。

其次,问题导向也需要看变动。举例说坏的变动,公司的关键对接人要离职了或者客户近期融资不顺等都会影响客情。

2、机会导向

机会导向指的是去找一些新的可能的机会,可以将其分为两个层面:守株待兔和特定角色的出现。

其一,守株待兔。

守株待兔的核心是采集行为数据。比如某些关键行为可以成为一个钩子,一旦用户触碰到,就可能产生增购或者交叉销售的机会。

举个例子,神策有一款神策用户画像的产品,若发现客户在神策分析频繁使用用户分群的功能,则可以判断客户有分组、精细化运营的需求,可以进行神策用户画像的交叉销售,此为守株待兔,从现有产品的使用情况寻找销售机会。

其二,特定角色的出现。

SAAS 公司的产品有时候会从从一条很小的业务线,切入一个很大的集团。如果企业的账号元信息维护得比较好,就可以及时观察到非使用业务线的其他部门注册,则可能是一个新的机会,他可能是在考察或者了解有没有可能能用上公司的产品,这是一个很好的交叉销售机会。
结合前面所说的变动,若公司内部突然发现了一个布道者,这时候就能发现一些机会,这也是特定角色的出现。

3、归纳客情诊断问题,形成 to do 表

将当前客情的分析结果,按照“影响续约”和“促进增购&交叉销售”形成四象限 to do 列表,影响续约的高优先处理。 比如,将所有发现的问题和机会列出来:

再将其从两个维度评估: 第一个,其是否影响续约? 第二个,其有没有产生增购的机会?

比方说,用量的增多对于续约而言没有风险,甚至还有增购的机会。但是对接人的离职就有可能影响续约,但同时也会带来增购的机会。因为合作很好的对接人去到另一家公司之后往往能带来新公司来购买产品的机会。

事实上,客情诊断后可能判断出更多的问题。我们会把它按照续约风险的高中低和增购机会的高中低来打标签,然后按照续约风险和增购机会将其放到一个简单的四象限里。如图所示,右上角表示客情的风险很高,同时也具有增购机会。而这类高风险和高增购的事情很值得去做,因为你把这个事儿给解决了,不仅能续约,还能够带来增购,相当于一箭双雕。

『解决方案库』

一、为何建解决方案库?

解决方案库可辅助凝聚团队智慧,赋能每个成员,具体来说,如下:

其一,单个 CSM 所处理的客情问题是有限的,且因为陷在项目里,很难自然产生的信息流通。 其二,没有解决方案库,带来的直接问题就是所有 CSM 都要把彼此踩过的坑再来一次。长期积累下去,对于新加入团队的 CSM 经验要求会越来越高。

其三,客户成功团队规模化高效的运作下去,必须考虑知识共享及针对特定问题的 SOP 迭代。针对客情诊断的特定问题,需要有一个标准 SOP ,以及告知每一个人标准的操作流程,包括刚进入团队的新人。

二、建设什么样的方案库?

解决方案库主要包含两个方面的内容:

1、特定问题的 SOP

解决方案的 SOP 需要包含三方面的内容:第一个,SOP 一定要有明确的待办事项;第二个,每个待办事项里要有阶段性的一个节点;第三个,SOP 需要有明确的产出预期。 以神策解决某客户公司的组织架构变动问题的 SOP 为例,如下图。 如上图所示,在整个实施环节中,了解客户的组织架构之后,便需要确定对接人,然后,组织相关队员开一个简单地沟通的会议,明确下一步动作,最后,把整个回访的过程记录下来,形成一个回访文档。

2、常见问题的指导原则

常见问题指导原则的核心是,具备一些具体的动作建议,并且每一个动作里面都有一些标准动作的文档支持。

比如,评估客户的使用情况,很多时候可能客户成功经理的反馈就是一个:使用的好或使用的坏,只是简单的判断。

有价值的评估,需要公司内部有一些结构化的动作建议。比如告知应该从哪些角度去观察,输出什么维度的结论,包括如何进行需求访谈、挖掘核心诉求、如何触达其他部门的关键源。且该过程中可能还会涉及到一些邮件模板、需求访谈的模板,而这些相应的邮件模板、文档模板、PPT 模板也都需要总结到方案库里。

三、解决方案库建设冷启动

很多人关心的问题是如何去解决所有来参与建设解决方案库的人的动机问题。下面分享一个真实案例:

某团队希望建设一个解决方案知识库,于是团队 leader 给每个人下了一个指标——每个人需要写 5 篇文章。但是用 KPI 的方法去驱动方案库的建设的结果并不理想,团队的队员仅仅是凑够 5 篇文章,并不关心文章的质量,也没有人真的会去看这些文章。

而神策团队在建设方案库时的驱动力可能就在于:成就他人的时候,成就自己。每一个人在写文档的时候抱着的目的是希望其他人不要再踩一次这个坑,并且因为你是抱着这种目的去写的文档,其他人看了之后真的就能避免开很多坑。

一个好的知识库,核心一定是有用,而不是单纯为了数量。只有一个有用的知识库,大家才愿意继续去用他。所有人因为有用对知识库产生了关注,也可以说有了流量才构成了真正的贡献作者。因为创作者在写文章的时候,会有一些自我成就感激励他继续创作。

所以一般而言,解决方案库需要三步:

第一步,定期围绕团队当前集中的问题,由核心成员撰写初版解决方案。围绕团队写出来的问题,才会引起大家的兴趣。其次,团队的问题很多需要进行一些优先级排序,然后最头疼的问题由团队的核心成员来撰写初版的解决方案。

第二步,每个实施解决方案的 CSM 都需要将实施过程和效果记录在该方案下,供后续使用者参考在不同场景里的作用和区别使用。

第三步,鼓励后续使用者直接迭代该方案,或者发起分支。

综上所述,客户全生命周期运营是一个系统过程,本公众号已介绍了客户全生命周期运营的整体现状、客情诊断&解决方案,后续将继续对企业服务的执行&反馈结合实践做更详细剖析,敬请关注。

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